В 2002 году была создана Ассоциация Региональных Библиотечных Консорциумов (АРБИКОН). Это некоммерческое партнёрство на добровольной основе объединило более 200 российских библиотек и информационных центров.

Проекты АРБИКОН за эти годы получили широкое распространение. В июне 2009 года состоялась уже VII научно-практическая конференция «Корпоративные библиотечные системы: технологии и инновации». Исполнительный директор АРБИКОН Александр Иванович Племнек рассказал «УК» о последних новостях и проектах Ассоциации.

Александр Иванович Племнек родился 24 октября 1957 г. По образованию инженер-системотехник, кандидат технических наук, доцент.
С 2002 г. является исполнительным директором Ассоциации региональных библиотечных консорциумов (АРБИКОН). С 2006 г. – директор информационно-библиотечного комплекса Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Состоит в Петербургском библиотечном обществе (ПБО), Союзе учёных Петербурга, является членом постоянного комитета IFLA по университетским и исследовательским библиотекам, организационного комитета по сетевым библиотекам цифровых диссертаций (NDLTD), секции университетских библиотек Российской библиотечной ассоциации (РБА). Является организатором ежегодной конференции АРБИКОН «Корпоративные библиотечные системы: технологии и инновации».
Награждён медалью лауреата конкурса «Профессиональный учебник» и знаком «Почётный работник gрофессионального образования».

– Александр Иванович, как вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию в библиотечной отрасли: сокращение бюджетов, проблемы с комплектованием, кадровые вопросы? Насколько это сказывается на качестве предоставления услуг пользователям?

– Любое развитие связано с переменами. В противном случае в библиотечном деле, как и в любой другой отрасли, наступает застой. Но даже отрицательные перемены всегда лучше застоя. Перемены, как известно, заставляют меняться и адаптироваться к новым условиям – это закон эволюции. Отрицательные перемены требуют более чётких и осмысленных действий, возможно, более решительных.

Конечно, сокращение бюджета и кадровые проблемы мешают библиотеке, но, с другой стороны, они дают реальный шанс обновления и переосмысления структуры бюджета, требований к кадровому составу и т.д. К сожалению, инерция в организационной структуре библиотеки является существенным препятствием при ее модернизации. И, тем не менее, даже в этих условиях в библиотеки приходят новые формы управления – матричная, проектная. Во многом эти тенденции исходят от вузов, где библиотеки вовлекаются в проектную деятельность и в новые формы управления в рамках инновационных проектов развития образования. Ещё один значимый фактор, сдерживающий модернизацию – отсутствие методических рекомендаций и практики оценки эффективности работы с применением современных технологий. Динамично меняющаяся среда довольно решительно предъявляет всё новые требования. В ответ на это библиотеки должны были бы сформировать новые требования к своей работе, новую систему показателей качества и соответствующим образом поменять механизм управления и распределения кадров. Однако такого не происходит. Библиотеки стараются решать в первую очередь свои традиционные задачи, очень редко принимаясь за новые. Такое экстенсивное развитие становится невыносимым грузом, особенно в условиях сокращения бюджета.

Может, это прозвучит несколько резко, но я призываю относиться к происходящим переменам без трагизма, как к вынужденному источнику оптимизации. Не меняясь, библиотека не сможет выжить в новых условиях.

Значительным резервом в области предоставления услуг пользователям становятся корпоративные библиотечные проекты и технологии, которые сегодня ещё недостаточно активно применяются. Велика сила инерции: сотрудники библиотек стараются всё максимально делать сами (иногда действительно на пределе человеческих возможностей). Однако при активном использовании сервисов корпоративных проектов снижения уровня услуг быть не должно. В данном случае стабильность базируется уже на ресурсах и сервисах нескольких библиотек, а система в целом становится более защищённой от воздействия случайных факторов.

– Существуют ли подобные проблемы в зарубежных университетских библиотеках и как они решаются?

– Думаю, никого не удивлю, если напомню, как несколько лет назад на конференциях ИФЛА и других организаций активно обсуждался вопрос о возможности исчезновения библиотеки сначала в связи с приходом Google, а затем по мере развития проектов этой системы.

Зарубежные университетские библиотеки очень активно менялись в последние годы. Одна из главных тенденций – укрупнение, например создание «инновационной библиотеки» на базе библиотеки технологического университетаЛаперанты. Она объединяет несколько библиотек не очень крупных университетов (кстати, не напоминает ли это создание Федеральных университетов и соответствующих библиотек в РФ?).

Кадровый вопрос тоже актуален для зарубежных коллег. Притом, что уровень зарплат соизмерим с зарплатами в аналогичных отраслях, труд в библиотеках считается не столь престижным. Поэтому именно в период кризиса происходит приток квалифицированных кадров в библиотеки. Очень интересны и вопросы планирования кадрового состава. Так, в библиотеке университета Левена (Бельгия), одного из крупных университетов Европы, постоянный штат библиотеки составляет всего 12 (!) сотрудников. Для менее квалифицированной работы привлекаются студенты и другие внештатные сотрудники. При оснащении библиотеки акцент делался на техническое перевооружение, позволяющее читателю максимально не зависеть от обслуживающего персонала, использовать большинство сервисов самостоятельно. Чем это не опыт для изучения и освоения?! Я уже не говорю о том, что участие в консорциумах является естественной стороной жизни зарубежных университетских библиотек.

Практически во всех европейских странах существуют библиотечные объединения, в рамках которых активно происходит обмен ресурсами и взаимодействие в рамках совместных сервисов. Иногда в консорциум входят и публичные библиотеки. В некоторых странах, например в Германии, США, Канаде консорциумов несколько – по территориальным областям страны.

За рубежом библиотеки привыкли считать и анализировать свои расходы. Любая дорогостоящая покупка (в первую очередь это касается подписки на электронные ресурсы) требует обоснования с точки зрения востребованности у пользователей. С целью оптимизации расходов библиотеки максимально стараются сократить дублирование работ: если какую-то услугу можно приобрести, то библиотеки не будут организовывать её своими силами – они на неё подпишутся. Во многих университетах библиотеки переходят на новую финансовую модель взаимодействия с факультетами. Библиотека предлагает набор сервисов, из которых факультеты выбирают интересные им. Таким образом, библиотека не выполняет работы, не требующейся факультетам, а те, в свою очередь, производят отчисления в пользу библиотеки только за те сервисы, которые они сами выбрали. Такая прозрачная модель взаимодействия могла бы стать полезной и для наших вузов. Участие же в корпоративных проектах библиотеки рассматривают как реальное средство сохранить высокий уровень обслуживания, сэкономить ресурсы (не только деньги, но и кадры) и поддержать профессиональное общение и обмен опытом.

– Есть ли проекты, аналогичные АРБИКОН, за рубежом? Если можно, расскажите подробнее.

– Такие проекты есть. Более того, АРБИКОН создавался с учётом существующего зарубежного опыта: обеспечение совместимости с сервисами зарубежных библиотечных консорциумов являлось одним из основополагающих принципов. Практически нет ни одной развитой зарубежной страны, в которой библиотеки не были бы объединены в консорциумы.

Крупнейший транснациональный библиотечный проект OCLC тоже начинался с объединения университетских библиотек Америки, с создания регионального консорциума. В некоторых странах Скандинавии программная система для автоматизации библиотек и организации корпоративных сервисов выбиралась совместно, причём для разных стран были выбраны разные системы. Переход от одной системы к другой (что считается нормальным проявлением развития консорциума и смены уровня его требований) тоже выполняется коллективно и согласованно. При этом удавалось добиться существенных скидок производителей на поставку автоматизированных библиотечных систем (АБИС) для консорциумов. Но ситуация, когда все библиотеки работают в единой АБИС, нереальна для такой большой страны, как Россия. Поэтому в АРБИКОН в качестве основы были выбраны международные и национальные стандарты. Более того, дополнительно были определены ключевые стандарты принятой модели информационной системы, которая обладала свойством распределённости и разнородности. Практика показала, что в течение 10 лет после принятия этого набора стандартов преобладающее большинство производителей российских систем стало поддерживать их в своих новых продуктах.

Виды деятельности АРБИКОН и зарубежных консорциумов также схожи. Так, существует один из аналогов проекта МАРС (межрегиональной аналитической росписи журнальных статей). Это проект группы университетских библиотек Канады. Проект электронной доставки документов (ЭДД) встречается практически во всех зарубежных консорциумах. Часто электронный заказ и доставка документов осуществляются в рамках более общего проекта «межбиблиотечный абонемент». Однако в некоторых случаях, например в проекте IMPALA библиотек Бельгии, заказ электронных копий журнальных статей выделен в  качестве отдельного сервиса. Всё более распространёнными становятся проекты по объединению электронных библиотек и институциональных репозитариев. Не сомневаюсь, что во многих из них найдётся сходство с решениями проекта ЭПОС по созданию распределённой электронной библиотеки. С архитектурной точки зрения к нему близок проект по объединению электронных ресурсов национальных библиотек Европы TEL (EUROPEANA).

Сходства очень важны для обеспечения возможности взаимодействия проектов консорциума с зарубежными аналогами. Отличие же АРБИКОН в том, что он стал «консорциумом консорциумов», то есть объединил библиотеки различных регионов, ведомств, направленности. Это обусловлено особенностями нашей страны с её огромной территорией и различиями в региональном развитии библиотечного дела.

– Вы сказали, что для членов и пользователей АРБИКОНа проекты – это своего рода способ оптимизировать расходы, например, на подписку на периодику. Есть ли ещё подобные действенные способы помощи коллегам?

– Вся деятельность консорциума направлена на оптимизацию работы библиотек, так как повышение эффективности предусматривается за счёт сокращения дублирования и внедрения корпоративных методов.

Поясним это на примере основных библиотечных процессов: комплектования и подписки. Современные системы автоматизации позволяют выявить обращаемость каждого из журналов и даже каждого из выпусков. Вы выделяете группу журналов, подписка на которые не столь необходима вашим пользователям по сравнению с другими выписываемыми журналами. Надо ли их выписывать? Если библиотека принимает решение отказаться от подписки на эти журналы, а пользователю вдруг понадобятся именно «отказники», то можно воспользоваться Сводным каталогом периодики библиотек России. Из него можно узнать, в каких библиотеках этот журнал имеется. Кстати, возможный вариант развития данного проекта – превентивное информирование партнёров по проекту о планах на подписку. Кроме того, в рамках данного проекта будут созданы страницы, информирующие о наличии интересующих журналов в библиотеках города или области. Этот сервис будет бесплатным и открытым для всех библиотек страны.



Одним из эффективных средств оптимизации процесса обработки является каталогизация заимствованием, которая наконец-то пришла в библиотеки. В их распоряжении оказались центр «ЛИБНЕТ», OCLC и другие авторитетные и качественные источники заимствования записей, электронные каталоги библиотек страны и зарубежья…список можно продолжить. Большинство российских АБИС поддерживают функцию каталогизации заимствованием из внешних источников по протоколу Z39.50, причём с возможностью выбора наиболее привлекательных для библиотеки внешних каталогов (например, близость в используемом лингвистическом обеспечении, сходство в перечне заполняемых полей и пр.) и параллельного поиска записей сразу во всех отмеченных источниках. Среди доступных таким образом источников – каталог Российской государственной библиотеки, около 200 электронных каталогов крупнейших вузовских и публичных библиотек России, каталоги Библиотеки Конгресса США и многих зарубежных библиотек. В соответствии с корпоративными требованиями библиотека выставляет свой каталог, а взамен получает право использовать каталоги других членов АРБИКОН. Здесь поле для оптимизации огромно. Процессы библиографической обработки и создания картотек статей, каталогов периодики весьма трудоёмки и требуют наличия квалифицированных специалистов.

Проект МАРС и его сервисы направлены на их оптимизацию. Уже сейчас репертуар областных публичных библиотек перекрывается номенклатурой журналов проекта МАРС на 75-80, а городских библиотек – на 90-95%. Одним из приоритетов проекта Сводного каталога периодики библиотек России, поддержанного Министерством культуры Российской Федерации в 2009 году, является оптимизация процесса создания картотек статей и каталогов периодики.

Теперь об обслуживании. О значении МБА и ЭДД, думаю, говорить излишне. Заявка на доставку документа в этих проектах АРБИКОН выполняется адресно, на основе Сводного каталога. Обслуживание происходит в автоматизированном режиме, в любой момент можно узнать о состоянии сформированной заявки, а также об эффективности работы каждой библиотеки на основе коэффициента успешного выполнения заявок, среднего времени обслуживания и пр. Общей службы МБА в АРБИКОН пока нет, но эти службы есть в большинстве консорциумов партнёрства. Технологические решения для единой службы МБА на основе системы распределённых каталогов библиотек уже разработаны, требуется решить организационные и нормативные вопросы. Думаю, такая служба станет одним из будущих проектов АРБИКОН.

На мой взгляд, ещё не в должной мере востребованы в обслуживании пользователей ресурсы и сервисы проекта ЭПОС. Осознание, что ведение электронной библиотеки является весьма дорогим удовольствием, постепенно приходит и в нашей стране. Это как раз повод для объединения и корпоративного взаимодействия. При гарантиро
ванном доступе к электронному ресурсу, размещённому в другой библиотеке, можно будет обеспечивать качественное обслуживание пользователей при оптимизации собственных затрат.

– Каковы тенденция и динамика привлечения новых членов?

– Для того чтобы стать членом АРБИКОН, требуется преодолеть определённый технологический барьер. Сегодня в состав партнёрства входят примерно в равной пропорции вузовские и публичные библиотеки. Есть небольшая доля специальных.

Общее количество участников – около 200. Основная тенденция развития сети – создание новых консорциумов. В этом и заключалась идея объединения. Так, если библиотека является небольшой (например, школьной), то самостоятельно стать членом АРБИКОН ей сложно.

Однако группа библиотек, объединившись, может совместно решить все проблемы и сформировать общий ресурс. То же самое справедливо и для ЦБС. Мне кажется, что такое движение станет одним из новых направлений развития. Кстати, и сейчас не все члены региональных консорциумов являются членами АРБИКОН. Каждая библиотека решает для себя, какого рода сотрудничество ей удобно и выгодно на её нынешнем этапе развития.

– Если организация хотела бы участвовать в проектах МАРС, ЭДД, но не является членом АРБИКОН, как будут выстраиваться взаимоотношения?

– АРБИКОН и его проекты открыты для библиотек любого региона, любого министерства и ведомства. Есть две формы участия. Первая – стать участником проекта, то есть принять на себя все обязательства по созданию ресурса проекта и обеспечения сервиса. Если библиотека становится участником проекта МАРС, то она в течение заданного времени выполняет аналитическую роспись закреплённого за ней списка журналов. При этом она должна выполнять все методические и нормативные решения, обеспечивать должное качество создаваемого ресурса. Естественно, при этом библиотека бесплатно получает информационные ресурсы, создаваемые другими участниками проекта МАРС. Становясь участником проекта ЭДД, библиотека обязуется своевременно выполнять поступающие в её адрес заявки на электронные копии журнальных статей. Она может посылать произвольное количество запросов на ЭДД другим участникам проекта и ожидать своевременного и качественного выполнения заказов с их стороны.

Вторая – стать пользователем проекта. При этом библиотека не берёт на себя никаких обязательств по созданию ресурса или выполнения сервиса. Наоборот, она получает доступ к сервисам, которыми может пользоваться по своему усмотрению. Но в этом случае доступ к сервисам становится платным. Эта плата идёт, в основном, на развитие данного проекта. Подробная информация о процедуре вхождения в проект и заключения договора представлены на страницах портала АРБИКОН (www.arbicon.ru).

– Каковы планы на ближайшую перспективу?

– Главная задача – сохранить стабильность. Некоторые библиотеки выходят из состава АРБИКОН, других выводят за несоблюдение уставных требований. Однако каждый год приходят новые. Как правило, это осмысленный выбор библиотеки, готовой оптимизировать и перестраивать свою работу за счет использования корпоративных технологий. Направления развития, естественно, будут учитывать насущные потребности библиотек страны.

АРБИКОН всегда открыт для конструктивных предложений и инициатив. Вспомним хотя бы историю проекта КОРСАР. Идея родилась на одном из круглых столов в 2007 году. Затем было активное обсуждение, поиск исполнителей, определение схемы функционирования проекта, разработка нормативных документов. Весной 2008 года была завершена разработка информационной системы. Началась нормальная работа.

Сейчас, похоже, рождается ещё одна идея – совместный проект АРБИКОН с компанией «Xerox». Задача – создание распределённой системы хранения электронных версий документов, которые могли бы быть опубликованы в традиционном виде в требуемом количестве экземпляров по запросу организации или частного лица. Планируемыми сервисами станут «печать по запросу» и «сканирование по запросу». Так, библиотека сможет сделать заказ на качественное сканирование документов, которые ей требуется перевести в цифровой вид. Затем она размещает цифровой ресурс у себя или на корпоративных серверах проекта. Она может предложить его для использования другим организациям и получить определённое вознаграждение, если найдутся желающие воспользоваться сервисом «печать по запросу». Естественно, библиотека должна гарантировать легитимность предоставляемой электронной копии. Если же инициатором оцифровки выступает организация или частное лицо, то библиотека может предоставить свой фонд при выполнении требований в области авторского права.

Пользователь получает доступ к документам в том виде, который ему требуется. Планируемый лозунг проекта – «Делаем недоступное доступным». Поскольку к участию привлекаются разные организации, то совокупный фонд для заказа документов может стать внушительным.

Новые возможности откроют для себя издательства и отдельные авторы. Издательства смогут избежать риска замедления сбыта больших тиражей: количество опубликованных документов будет точно соответствовать сделанному заказу; авторы же – по собственной инициативе выставить своё произведение на корпоративных серверах проекта и оценить реальный спрос. Конечно, не следует забывать о роли библиотек при обучении пользователей новым формам информационного обеспечения.

Это только самое общее описание, предстоит большая работа по созданию бизнес-модели проекта, разработке нормативных документов, информационной системы. Мы рассчитываем завершить эту работу до конца 2009 года.